Team Building 的預算申請，往往換來財務部門一片沉默。提案上的數字看起來像是可有可無的支出，成效被描述為「提升士氣」，CFO 的回應則是：「能告訴我這件事的回報嗎？」——而大多數 HR 主管無法回答，因為在開口之前根本沒有建立財務論證。過去五年，財務部門對人員相關計畫的審查愈來愈嚴格，「team building」高踞「軟性支出」名單的前幾位。要讓這筆預算獲批，並在每季審查中保住它，必須用財務的邏輯來框架申請，而不是用 People Ops 的邏輯。
自 2020 年起，我們已為 300+ 家企業、橫跨 50+ 個國家執行了逾 1,500+ 場虛擬團隊活動。重複活動未能獲得預算的最常見原因，並非第一場活動失敗，而是當初根本沒有建立可供查驗的商業論證，等到預算週期再度到來時，無從指出任何依據。
如何向 CFO 說明 Team Building 預算的必要性，並讓這份論述在季度審查中站穩腳跟？
財務部門真正接受的財務論點
行不通的說法：「這能改善員工士氣。」財務部門會把它解讀為「這是一筆成本。」行得通的說法，是從財務模型中本就存在的數字切入——每次人員離職的成本。
SHRM 2024 年的招募成本計算顯示，一名非主管級員工離職的成本，在計入招募費用、Onboarding 時間以及到職適應期的生產力缺口後，介於一萬五千至二萬一千美元之間。對一家 300 人、年度自願離職率 20% 的企業來說，這意味著近 $1 million 的年度離職風險。一個每年花費二至三萬美元的員工參與計畫，僅占這個數字的 2–3%。當支出能夠降低更大規模的成本，財務部門不會否決 3% 的花費——前提是您用的是公司自身的實際數字，而非行業平均值。
這正是關鍵的重新框架：您申請的不是士氣預算，而是一項具備有利成本對風險比的留才干預計畫。
以下是我們與一家 220 人的 SaaS 公司共同梳理的案例——該公司在結構性員工參與上的投入為零。其 12–18 個月任期區間的自願離職率為 34%，高出同業基準 12 個百分點，每年約有 75 人離職。以 SHRM 最低估計值計算，年度離職風險約為 $1.1 million。People Ops 負責人將這個數字帶進財務會議，同時提出一份三萬美元的 Marathon 方案提案——僅占離職風險的 2.7%。CFO 在同一季就核准了。讓這件事成功的關鍵，是將計畫從「員工參與活動」重新定位為「留才干預措施」。
四階段行動手冊
向財務部門做簡報，只是這個流程最後的 20%。真正的工作，發生在您走進那個房間的三週之前。
第一階段：提取您自己的留才數據
負責人： 具備 HRIS 存取權限的 HR 主管
時程： 預算申請前兩週
您的 HRIS 中有您需要的所有數字。按任期區間分類的自願離職率是多少？大多數 HR 主管知道公司的年度平均值，但鮮少有人留意 6–18 個月的數字——而人際連結的斷裂往往最先在這個區間顯現。提取該群體的數據，並與您所在產業的 BLS 2025 基準進行比較：科技業每月離職率 1.8%、金融服務業 1.5%、醫療健康業 3.1%。高於基準的缺口，就是您要主張可以縮小的空間。
同時提取按團隊與主管分組的員工調查差異——不是公司整體平均，而是評分最高與最低群體之間的差距。主管評分愈低的地方，離職率愈高。這個差異正是財務論點的所在，因為它說明問題是可衡量的、可改善的，而非模糊的文化感受。
第二階段：建立財務模型
負責人： HR 主管；可選擇邀請財務業務夥伴協作
時程： 申請前一週
以 SHRM 的最低估計值作為計算基準。代入您公司的實際人數與離職率，算出離職成本。接著建立情境：如果一個結構性員工參與計畫使高風險群體的留任率提升 10%，可以減少多少次離職？能節省多少？
您不需要承諾 10% 的留任率提升。您只需要說明，即便只達到這個幅度的一小部分，也足以讓計畫的效益遠超成本。員工參與投資與留才結果之間的正向關係有充分文獻佐證——而且在遠低於損益平衡所需的改善幅度下，數字就已對您有利。
第三階段：審慎選擇活動形式
負責人： HR 主管
時程： 申請前一週，與第二階段同步進行
形式選擇不只是操作上的偏好，它決定了預期參與率、成本結構，以及活動後的報告深度——這三件事財務部門都會問到。
Big Game 是一個同步進行的單一活動：60–90 分鐘，所有人在同一場次中共同參與，凝聚力強。對於時區差異尚在可控範圍內、人數約 400 人以下的團隊，Big Game 能提供清晰、易於報告的完整體驗。像是 Apocalypse 或 Bureau of Magical Affairs，能帶來一段 80–90 分鐘、有明確結局的體驗，包含排行榜與活動後 NPS 分數，可直接帶回給財務部門。對於第一次申請預算的情境，Big Game 的簡潔性對您有利。
Marathon 以非同步方式進行 1–5 天，參與者每天按自己的時程完成各個環節。對任何時區分布廣泛的團隊——或強制安排固定直播時段會引發抵觸而非參與的環境——Marathon 既更為人性化，也更易於在財務上做出說明。我們觀察到，500+ 家公司的自願參與 Marathon 完成率達 65–78%，且這個數字不需要額外提醒即可維持。採用 Marathon 形式的 Wintervald Hotel Mystery 或 Under the Big Top，能提供多日的參與弧線，以及每日參與數據與按團隊分組的分析報告。正是這種報告深度，才能讓單次活動的對話，在下一個預算週期轉化為持續性計畫。
形式選擇通常會自行浮現。跨越六個以上時區？Marathon 是唯一不會強迫某人在清晨五點參加的方案。需要一個共同的高能量時刻——例如全員大會或年終聚會？Big Game 是正確選擇。將兩種形式及其各自的預期參與率與每位參與員工成本，一併呈現給財務部門。
第四階段：以試驗計畫框架提案
負責人： HR 主管
時程： 撰寫提案時
一個有明確成功指標的三個月試驗計畫，比年度承諾更容易獲得快速核准。財務部門歡迎邊界清晰的實驗，因為不利的情況是可控的。在活動前設定您的成功指標，而不是活動後：目標參與率（首次活動達到 60% 以上是合理的）、活動後 NPS，以及 60 天後的員工調查比較。將佐證框架內建於原始提案中，傳達了嚴謹的態度——對大多數 CFO 審查一個從未批准過的支出類別而言，這比金額本身更重要。
哪些地方可能出錯
上述財務論證鏈相當紮實。但它仍有約 30% 的時間會失敗。以下是實務中常見的失敗點。
只帶了行業數據，卻沒有自己公司的數字。 全球因員工脫離感造成的數兆美元損失，是很好的背景鋪陳，但無法在 CFO 只想了解您公司狀況的預算對話中起到決定性作用。請帶上您公司按任期區間分析的離職率，以及按主管分組的參與度差異數據。以行業基準為您的內部數字提供脈絡，而非以此作為論點本身。
第一次就要求完整的年度計畫。 五萬美元的年度員工參與承諾，遠比一個設有三項指標的一萬二千美元試驗計畫更難說服。如果 CFO 對這類支出還是初次接觸，他們想先看到實驗結果，再決定是否投入計畫。以試驗框架提案對您毫無損失，並且能生成您在續約時所需的數據。
選擇了不適合團隊實際情況的形式。 我們見過 HR 主管為 2,000+ 人規模、三分之一員工在東南亞和南美洲的公司，提案以 Big Game 形式進行 Mission 8-Bit，然後在 38% 的參與率面前不知如何解釋。這個形式需要共同的直播時段，對大部分受眾而言，這意味著當地凌晨三點。假設所有人都能參加同步活動的預測，在分散式團隊中注定失敗。對全球分散的公司而言，Marathon 是唯一能夠誠實預測 65–70%+ 完成率的形式。
跳過了活動後的佐證計畫。 活動舉辦完畢，進行得很順利。三個月後，財務部門詢問活動成效，而您只有零星的故事。HeySparko 的分析儀表板在活動結束後 24 小時內提供參與率、NPS，以及按團隊分組的詳細數據。這是活動層面的數據。留才訊號則需要更多工作：透過您自己的調查工具進行前後三題的脈衝式調查，以及在活動後 60–90 天提取 HRIS 的離職數據。如果您在活動前沒有把這些數據收集機制納入計畫，到了續約對話時，您將一無所有。
選了受眾無法產生共鳴的遊戲。 為一個已持續承受截止日期壓力的團隊安排高強度冒險活動，可能使 NPS 分數下滑。Stolen Hours 適合喜歡類型小說、追求想像力體驗的團隊。Wintervald Hotel Mystery 適合偏好精緻感、不想要嘻鬧氛圍的企業受眾。遊戲與受眾的錯配，會影響您帶回續約對話的 NPS 分數——因此，該選擇哪個遊戲的操作問題，並不獨立於預算論證問題之外。
將活動定位為獎勵，而非投資。 「大家辛苦了，應該輕鬆一下」說服不了財務部門。「這是我針對高風險員工群體最具成本效益的留才干預措施」才有效。兩者都可以是真的，但在預算會議上，只有後者屬於那個房間。
研究數據的支持
Owl Labs《2025 年混合工作現況報告》發現，一位具支持性的主管依然是最重要的職場因素，89% 的美國員工表示認同。這是財務部門希望看到的具體數據點：主管效能是關鍵槓桿，而團隊層面的共同體驗，則給了主管一個可以繼續建構的基礎。沒有這些活動，主管有的只是一對一面談與績效考核。有了共同體驗，他們與團隊共同創造了一個故事——而這才是持久員工參與度真正的組成要素。
學術文獻強化了這個機制。Anog 等人（SSRN, 2023）進行的系統性回顧，檢視了 60+ 項研究，發現結構性 Team Building 活動能提升滿意度並降低離職率——當活動被整合進更廣泛的發展策略、而非以孤立一次性的方式運作時，效果尤為顯著。這正是節奏的論點：一次 Big Game 無法改變您六個月的離職率數字。一個有主管跟進的季度 Marathon 計畫，則能創造讓它成為可能的條件。
Gallup《2025 年全球職場現況報告》估計，員工脫離感每年造成全球 $8.8 trillion 的生產力損失——這使得對話的重心從「我們能負擔這個計畫嗎？」轉為「我們負擔得起不投入嗎？」在企業層面，一個每年花費二至四萬美元的員工參與計畫，僅占一家 300 人、年度自願離職率 20% 的公司所承擔離職風險的 2–4%。
Deloitte《2024 年職場倦怠研究》發現，每季參加兩場以上公司主辦活動的員工，其倦怠症狀低 23%——這是 HR 可以獨立於員工參與度分數之外進行衡量的健康指標，並可向財務部門呈現為次要的生產力效益。
相較於這些數字，HeySparko 的數據提供了務實的落地基礎。我們在 500+ 家公司的自願參與 Marathon 活動中觀察到 65–78% 的完成率。Big Game 單場可擴展至 10,000 名參與者。BGaming 為其約 400 人的分散式團隊舉辦了一場完全客製化的 Big Game，達到 89% 的參與率與 8.7 的 NPS——他們的 People Ops 團隊在下一個預算週期中，用這些數據成功爭取到持續性年度參與計畫。這些正是 HR 主管可以帶進財務會議的數字：真實的活動、可衡量的成果，以及一份幾乎自己寫好的續約論述。
常見問題
如何計算 Team Building 活動的 ROI？
以 SHRM 2024 年基準作為起點：每次非主管級員工離職的成本介於一萬五千至二萬一千美元之間——再乘以高風險任期區間的自願離職人數。一場一萬五千美元的活動，若能防止 12–18 個月群體中的兩次離職，光是在帳面上就已回本。若要建立更嚴謹的模型，可進行前後三題的脈衝式調查，並比較活動前後 60–90 天的 HRIS 團隊層級員工參與度分數。這個前後對比，就是您在續約對話中提出的數據。
提案單次活動與完整參與計畫有何不同？
單次活動是試驗計畫——一個邊界清晰、有明確成本與可衡量成果的實驗。完整計畫是每季定期執行的承諾，年度支出較高，但每次觸及的成本較低。獲得預算核准最快的路徑，幾乎永遠是先從試驗開始。您更快獲得批准、產生真實數據，再用這些數據說明持續性計畫的必要性。請參閱 HeySparko 定價頁面，了解各種形式選項及其在不同團隊規模下的面貌。
就預算提案而言，Big Game 與 Marathon 哪個 ROI 更好？
兩者解決的問題不同。Big Game 提供單一的共同能量時刻，易於預算預測與成效報告。Marathon 提供多日參與數據、分散式團隊 65–78% 的完成率，以及適用於 HR 報告的按團隊分析。在 CFO 對話中，Marathon 有一個優勢：可展示的活動後數據點更多。Big Game 更適合一次性的文化時刻。Marathon 更適合建立季度員工參與計畫的論據。
與 CFO 開會時，我應該帶哪些具體數據？
最重要的是三件事：按任期區間細分的自願離職率（尤其是 6–18 個月群體）、按團隊與主管分組的員工調查差異（而非公司整體平均值），以及依據 SHRM 研究、套用至實際人數的每人離職成本估算。通用的行業數據能支撐論點，而您公司自身的數字才能促成決定。請帶著計畫所能解決的具體資金缺口，以及高風險群體留任率提升 10% 能節省多少費用的計算。
如何衡量 Team Building 活動是否改善了員工參與度？
HeySparko 分析儀表板在活動結束後 24 小時內，提供參與率、按團隊分組的 NPS 以及參與度詳細數據。至於留才訊號，請透過您自己的調查工具進行前後三題的脈衝式調查——聯結感、推薦意願，以及是否願意再次參加。提取活動前後各 60 天的 HRIS 員工參與度分數，並按團隊分組。這個在團隊層級的前後對比，才是您在續約對話中提出的依據，而非全公司的平均值。
Team Building 活動真的能影響留才率，還是只有相關性？
現有研究指向方向性，而非因果性，任何宣稱具有精確因果關係的供應商都過度誇大了其說法。Anog 等人（SSRN, 2023）回顧了 60+ 項研究，發現當 Team Building 活動被整合進更廣泛的發展策略、而非以孤立的一次性方式運作時，能夠降低離職率。向財務部門提出的誠實論述是：您購買的是一個具有有利成本對風險比的可衡量干預措施，而非一個有保證的結果。單次的 Bureau of Magical Affairs 活動不會改變您的離職率數字。一個有主管跟進、持續兩到三季的季度節奏計畫，才能創造讓改變成為可能的條件。