新進員工 Team Building：第一場活動真正需要做到什麼

每當企業為新進員工舉辦 Team Building 活動，我們反覆見到一種特定的失敗模式。活動排在入職週的尾聲，出席率理想，主持人親切，所有人登出時都說了某個版本的「其實滿有趣的」。然後同批新人中有 30% 在六個月內離職。負責籌辦活動的 People Ops 同仁被歸咎為 Onboarding 文化薄弱，但問題的根源從來不是活動本身，而是這場活動被要求承擔的任務，以及選用的格式是否真的有能力完成它。

自 2020 年起，我們已為 50+ 個國家的 300+ 家企業舉辦線上虛擬活動——目前組合中已累積 1,500+ 場。新進員工的批次活動，是我們組合中設計失誤最頻繁的類型，原因不在於企業選了糟糕的遊戲，而在於他們為錯誤的問題選了正確的工具。歡迎聚會與 Team Building 活動不是同一件事，即便兩者都發生在同一個週五下午。設計問題不同，格式要求不同，而當判斷出錯時，失敗模式會出現在 90 天留任數據裡，而不是活動回饋分數上。

如何舉辦一場真正幫助新進員工產生歸屬感的 Team Building 活動？

新進員工 Team Building 為何是不同的問題

標準的 All-Hands 活動之所以有效，是因為房間裡的每個人已有既存的人際關係。活動的作用是深化既有連結、介紹從未直接合作過的跨部門同仁，並留下一段公司共同回憶，供下次 All-Hands 時引用。這是一種維護功能——保存並定期更新既有的團隊文化。

新進員工的批次活動所承擔的，在結構上截然不同。它需要建立新員工的第一批同儕關係——讓他們在有些問題不適合問主管一對一時、在不確定自己是否正確解讀文化時、或在需要有人解碼公司縮寫又不想顯得落後時，可以求助的對象。這些關係必須在真實互動中快速形成，而且是新人日後會記得的人。遊戲或格式的選擇，決定了這些關係能否真正形成——或是大家只記得排行榜結果，三週後依然叫不出彼此的名字。

我們在每次 Onboarding 簡報中首先關注的設計限制：每位新人的分組房間裡，坐的是誰？一場將倫敦產品經理隨機分配到舊金山三位工程師（她日後不太可能直接合作的人）同組的活動，是在錯誤的方向上累積社交資本。只要調整一下分組策略——依預期工作關係分組，而非隨機安排——同一場活動的留才價值就會有相當大的改變。

我們合作過的一家飯店業企業，每季新進員工批次約 60 人、分散在四個國家，他們以 Big Game 格式舉辦了 Onboarding 活動，採用的是 Bureau of Magical Affairs。活動舉辦前，他們一直是按 Zoom 時段隨機分組新人。我們建議改為依主管叢集分組——也就是向同一位資深主管匯報的人歸在同組。活動後的快速問卷顯示，跨部門關係的形成比先前隨機分組時多出三倍。遊戲沒有改變，改變的是分組策略。

第二個限制：新進員工活動需要在初期有較低風險的成功體驗。那些學習曲線陡峭、需要團隊在高壓下快速建立分工角色的遊戲，可能會讓還在摸索公司縮寫和潛規則的員工不知所措。最適合新人活動的遊戲，靠的是奇思妙想或懸疑感來引發投入，而不是緊迫感。Bureau of Magical Affairs 之所以是我們為 Onboarding 批次最常推薦的遊戲，正是因為它的設定以引人發笑而非製造壓力的方式，完美映照了新人的入職經歷：同時有太多事情在燃燒，然後還有一堆表單要填。那既是遊戲的劇情，也是入職第一週的真實寫照。

Big Game 與 Marathon：新進員工活動的格式決策

新進員工活動的格式問題，取決於一個關鍵變數：這批新人共享同一個工作日嗎？

Big Game 適合新人共在同一時區或時差最多 4 至 5 小時的情況。一場 60 至 90 分鐘的即時直播活動，能創造最高的社交密度。所有人在同一個虛擬空間，團隊在即時排行榜上競爭，活動進行中能量持續累積。對於 30 至 200 位新人同時入職、分布在同一區域辦公室叢集的批次而言，Big Game 能提供最清晰的「我們一起完成了一件事」的共同體驗。它也給了 People Ops 一個乾淨的作業單元：一場活動、一個日期、一份呈報給管理層的參與報告。

Big Game 在分散式新進員工批次上確實存在限制。對同時區群體而言所向披靡的社交能量，一旦團隊橫跨各大洲，就會變成排程負擔。要求東京的新進員工在早上 7 點加入即時活動，只為讓舊金山的批次能在下午 3 點參與，對這家公司來說不是個好的歡迎方式——而這種排程要求帶來的不滿，會以完全可預期的方式出現在活動後的 NPS 數據上。

Marathon 適合新進員工批次跨越 8 個以上時區，或招募採滾動制而非集中批次的情況。一場為期三天的 Marathon，每天內容在固定時間解鎖，玩家依自己的時程參與，讓首爾和聖保羅的新進員工都能在當地時間下午 3 點加入。排行榜創造了共同賭注，卻不需要共同的時間窗口。我們見過企業之所以採用 Marathon，正是因為他們的新人班根本不會完全重疊：一月在美國招募，二月在 EMEA，隨後的季度在 APAC。為最近 40 至 60 位新人滾動進行的 Marathon，能維持一致的連結計畫，而不必承擔每年預訂數十場 Big Game 的排程負擔。

取捨在於即時社交密度。Marathon 非常適合建立對公司文化的熟悉感、透過排行榜動態產生同儕認可，但即時共享活動的當下社交熱度，與每日章節緩慢累積的投入感是不同的體驗。在 Onboarding 情境下，如果您能設計出一個不強迫任何人遷就不合理時段的 Big Game 窗口，就選 Big Game。如果真的做不到，Marathon 不是妥協，而是另一條同樣合理的路，尊重您最新員工的行事曆。

為新進員工批次選擇合適的遊戲

每次 Onboarding 洽談都會提出遊戲選擇的問題，答案遵循一貫的規律：對新進員工批次而言，以敘事為主的格式優於高壓協調型遊戲。新員工在入職頭幾週已在解決足夠多的陌生問題。一款將他們帶入合作故事、設有虛構賭注、規則相對簡單、樂趣在於角色與劇情的遊戲，能讓他們從 Onboarding 焦慮中暫時喘息，同時仍創造了活動設計所需要的同儕互動。

Bureau of Magical Affairs 正因此成為我們 Onboarding 場合最常推薦的遊戲。遊戲讓玩家扮演剛受命的局部探員，處理四個懸案（「剛受命」的設定，幾乎就是新人入職第一週的身份寫照）；職場混亂的前提——有自主意識的家具、時間異常、睡蛙讓博物學家陷入催眠昏迷——在人們還沒熟悉到足以自然幽默之前，就已先引出歡笑。我們已有超過 100 個跨產業的新人入職週使用過這款遊戲。

對工程、產品與技術團隊而言，Mission 8-Bit 是強力的替代選項。它的三段式弧線（逃離遭入侵的辦公室、重建復古機器、發布修補程式）映照了技術團隊立刻認得出的專案交付節奏。工程主管持續將它列入 Q1 Onboarding 活動，原因在於三段式結構（設定 → 開發 → 發布）同時作為比喻與活動設計都成立。

對文化較為正式或保守的企業（金融服務、法律、企業顧問），Wintervald Hotel Mystery 讓新人擁有一段精緻的共同體驗，而無需任何人配合職場諧謔式的幽默。這款雪山孤立旅館的懸案格式，適合比起異想天開更喜愛 Knives Out 風格的觀眾，並且在新人是帶著高度期望入職的資深專業人士的批次中效果良好。對於偏好探索式敘事多樣性而非懸疑氛圍的批次，Adventure Through the Ages 提供跨越多個歷史時代的時空旅行弧線，讓分組小隊有充裕的新鮮場景可以反應，而不會置他們於緊迫的協調壓力之下。

對於以「在壓力下茁壯」為明確文化認同的高能量新創而言，Apocalypse 傳遞的正是這個訊號。四階段的疫苗競賽讓團隊置於真實緊迫感中（80 分鐘、四個地點、一個倒數計時），而活動後的分析數據，能顯示哪些新進員工在未被要求的情況下，主動擔起協調領導的角色。我們親眼見到團隊從這款遊戲第二階段的行為模式中，識別出未來的 Team Lead 人選。

當 Onboarding 活動同時需要傳遞公司文化訊號時（對擁有強烈內部認同的成長階段企業而言，這確實必要），三個客製化層級（NPC、Logo 和 Story）會相當程度地改變活動的敘事份量。一款 NPC 客製化遊戲，讓局部探員以真實團隊名稱相互稱呼、角色引用實際的公司價值觀，能向新人傳遞一件任何入職簡報都無法複製的事——他們究竟加入了一家什麼樣的公司。一場 Story 客製化的 Marathon，其章節圍繞公司創立挑戰或產品使命而編織，不只是一款遊戲，更是 Onboarding 的品牌神話。我們建議任何 Onboarding 活動，只要領導層有明確的「這就是我們」訊息要植入，至少選擇 NPC 層級。

有一種遊戲選擇要避免：選擇全體員工年度活動中使用過的同款遊戲。Stolen Hours 和 Under the Big Top 對於已建立共識的團隊是絕佳遊戲，他們已累積足夠的共同脈絡來欣賞這兩款遊戲的深度。對入職第一週而言，具備更清晰 Onboarding 機制與較低文化基準預設的遊戲，能讓新進員工有更好的起點。年度活動加深的是既有的東西，Onboarding 活動建立的是尚未存在的東西。

活動前後：真正的工作在這裡發生

歸屬感鮮少在活動本身中確立。它形成於活動前 72 小時——在那些讓員工認為值得出席的溝通所創造的期待中；也形成於活動後 48 小時——在強化或悄然放棄遊戲中所形成的社交關係的後續行動裡。

在我們促成的 1,500+ 場活動中，Onboarding 批次活動在 90 天後持續產生良好結果的，都擁有一個與選了哪款遊戲無關的設計規律。做對了的企業，都做了幾件成效普通的企業沒做的事。

他們執行了一個 3 至 5 天的活動前溝通序列。不只是行事曆邀請，而是包含遊戲設定簡介、團隊競賽格式預告，以及直屬主管的說明——框架這場活動是公司 Onboarding 方式的一部分，而不是正式 Onboarding 結束後的附加程序。這個序列，讓 Big Game 從「週五下午發生的一件事」變成新人真正期待的事。

他們在活動後 24 小時內，在團隊 Slack 頻道進行了回顧。頻道裡分享了排行榜結果、兩三張遊戲截圖，以及對獲勝隊伍的簡短致謝。這不是因為分析數據對 People Ops 以外的人有意義，而是因為它給了參與者一個可以引用的話題。活動後的 Slack 討論串，通常是新進員工在結構性遊戲之外第一次與同批同仁互動的場所，而那條討論串的生命週期往往比活動本身更長。

他們將 HeySparko 的分析報告（參與率、團隊得分、NPS 快調、各階段投入熱度）作為 Onboarding 品質數據，而非僅僅是活動後報告。Marathon 第一天到第三天的投入下滑模式，或 Big Game 中依分組小隊的協調熱度數據，能告訴 People Ops 團隊一些標準 Onboarding 問卷無法提供的資訊：哪些批次小組形成了真正的工作連結，哪些仍需要有所安排的後續觸達。

有一個 People Ops 團隊常常判斷錯誤的時機因素，它比多數活動設計決策更重要。活動的正確時間窗口是入職第一週末，而不是第三週。到了第一週的週五，新進員工已有足夠的公司脈絡來有意義地參與，但還沒有將自己的社交網絡固化為「我固定 Slack 的那兩個人」。在這個時間點舉辦的活動，能在非正式的人際層級固定下來之前形成同儕關係。排在第三週的活動仍然有用，但它強化的是既有的連結模式，而非建立新的——這是一個本質上不同的任務，活動設計不一定能勝任。

數據如何說明新進員工的歸屬感與早期留才

研究明確指出，新進員工在入職頭 90 天形成的同儕關係，決定了他們是否可能在第一年留下來。這些關係是由活動創造的——並非 Onboarding 的可有可無附加品，而是具備可辯護財務價值的留才機制。

Owl Labs 的《2025 年混合工作狀況報告》發現，支持型主管仍是職場的關鍵因素，89% 的美國員工對此表示認同。這與主管影響力的框架是不同的研究方法——它呈現的是員工自身對工作留任驅動力的看法——但它指向同樣的結構性真相：主管的影響圈，包括主管所媒介的同儕網絡，是新進員工需要迅速進入的最重要社會系統。為新進員工精心設計的 Team Building，是創造這種入場機制最快的結構性方法。

Anog 等人在 SSRN 發表的 2023 年系統性回顧，彙整了 60 個以上的 Team Building 介入研究，發現結構化 Team Building 活動能提升滿意度並降低離職率——效果在介入措施作為更廣泛發展策略一部分而非獨立事件舉辦時最為顯著。Onboarding 的脈絡，正是這種「整合策略」情境：Team Building 活動是有結構的第一週計畫的一個組成部分，前有活動前溝通，後有主管主導的回顧。一款在沒有框架或後續行動的情況下被放進入職週的遊戲，恰恰是那些研究顯示效果最弱的情境。

留才的財務帳值得攤開來算。SHRM 2024 年的招募成本計算顯示，一名非主管層級員工的離職成本遠超過五位數，涵蓋招募費用、Onboarding 爬坡時間與生產力損失。一名在第四個月離職的新進員工，是零回報的全額替換成本。一場活動的花費只是一次離職的零頭——而且能將哪怕少數 90 天離職轉為留任——所呈現的財務正當性，不需要複雜的歸因模型就能向財務部門說明清楚。

Deloitte 的《2024 年職場倦怠報告》發現，每季參加兩場以上企業贊助活動的員工，比參加較少活動的員工報告的倦怠症狀低 23%。對新進員工而言——他們正處於任期中焦慮最高的階段，吸收新資訊、試圖建立可信度、應對新職場的社交複雜度——這種降低倦怠的效果，在入職頭 90 天特別有價值。此時神經系統仍在校準「這家公司的正常是什麼」。入職第一週末一場精心設計的 Team Building 活動，本身並非倦怠預防計畫，但它是一個具體的早期訊號：這家公司在意整個員工的狀態，而不只是工作產出。

Microsoft 的《2024 年工作趨勢指標》發現，57% 的分散員工偏好非同步參與選項而非同步選項。對於分散式新進員工批次而言——這對擁有全球招募計畫的企業而言日益成為預設——這個偏好是真實的設計訊號。我們在 500+ 家企業的 Marathon 組合中所見的 65 至 78% 完成率，顯示設計良好的非同步參與在參與度上與同步替代方案旗鼓相當，即便它以即時能量換取行事曆彈性。在非同步優先為文化規範的環境中，Marathon 從第一天就尊重那種工作方式，往往比一場強制同步的 Big Game——立刻示範了他們被告知不會發生的行為——更能服務新進員工。

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